已经成为大家公认的硬通货，淘宝两天卖出8000万只口罩，许多厂家都宣布提前复工，但口罩仍然供不应求，尤其是最受大家青睐的3M(MMM.US)牌KN95/N95口罩，往往一上架就被抢购一空。疫情面前，许多人的奉献精神凸显了出来，与此同时，3M这家口罩制造商也受到了前所未有的关注。1月22日，3M中国CEO宣布，工厂正在开足马力，7×24小时全产能运转，以保证口罩供应。3M是一家怎样的公司，当我们全力与病毒对抗时，为什么大家都选择信任它的产品?
历史总是惊人地相似，当人们把这次疫情和2003年的SARS相提并论时，很少有人注意到，3M口罩在中国第一次大放异彩，也是在SARS期间。当时普遍流行的还是纱布、棉布口罩，对病毒几乎没有隔离作用，世界卫生组织倡导使用N95口罩，这一领域的佼佼者3M也就进入了普通人的视野。2013年，中国北方饱受雾霾困扰，3M口罩再次因为出色的过滤性能，成功“破圈”，从工业、医护用品变身日常用品。
也就是在这种时候，口罩，这一平时被许多人视为“没有技术含量”的产品，才显现出它的技术内涵。就拿这次成为防疫爆品的N95口罩来说，本质是“用聚丙烯无纺布SMMMS制作成的能过滤95%微细颗粒的5层口罩”，其中最影响过滤效果的，首先是材料，其次是模板。如果材料不符合要求，层数再多也无法过滤细小的病毒，如果口罩不能紧密贴合人脸，那么戴上口罩的效果也微乎其微。
早在1967年，3M就开始生产口罩了。当时，3M研发出了无纺布和静电纤维滤棉的专有技术，正想方设法地基于这种技术开发产品，一名普通员工从女性的一次性内衣中得到了灵感，提出可以开发一种蒙在口鼻上的东西，保护采矿、冶炼等恶劣作业环境中的工人，3M口罩应运而生。
虽然在当时看来，3M口罩的诞生不过是3M公司源源不断商业化的发明中不起眼的一个，但也正是这一个小发明，不仅体现出了3M公司的管理风格，也揭示了3M公司基业长青的秘密。
见过3M口罩的人，想必都对它“朴实无华”的外观有所了解：一般是白色外观，口罩上用黑色字体印上明显的警示语和标识，如果是N95这种讲究高贴合度的型号，佩戴之后保准会留下几道深深的勒痕，和美观、时尚半点不沾边。几十年来，3M口罩使用的材料与时俱进，外观却一如既往。显然，3M公司在设计这类产品的时候，也根本没有考虑过美观的问题，它的主要客户是工厂，核心要求是专业。3M公司很了解，当工人热火朝天干活的时候，是没空对着镜头凹造型的。
3M公司对工业环境的熟悉，源于其早期创业经历。出乎许多人的意料，在口罩领域首屈一指的3M，最开始不是什么科技公司，而是一家失败的挖矿公司。
1902年，5个来自美国明尼苏达州的年轻人凑在一起，准备开一家采矿公司，开采当地丰富的刚玉矿石，生产工业常用品砂轮，公司名字都取好了，就叫明尼苏达矿业和制造公司(Minnesota Mining and Manufacturing Co)，简称3M。然而，即便正踩在风口上，这5个年轻人也没能飞起来。花了2年的时间，他们根本没有挖到刚玉，只挖到一些钙长石，质地较软，什么也做不了。
就在3M濒临破产时，一位大胆的商人给了他们一笔投资，并提议让他们换个地方，直接买原料生产砂纸。年轻的创业者们从善如流，拿着这笔投资，他们搬到一个新地方，还盖了两层楼的砂纸厂房，尴尬的是，因为经验不足，厂房还没盖好就塌了。这段经历被3M公司称作是“卑微的开始”，也让他们对技术和质量问题尤其看重。
幸好，搞定厂房之后，3M公司就摸到了创业的窍门。通过生产砂纸，3M公司积攒了第一桶金，但他们并不满足。那个年代，美国最火热的产业是汽车制造业，3M公司早早成立了一家实验室，经常派遣研究员去汽车厂实验新品，顺便收集厂商的需求。光是砂纸，3M公司就为汽车厂商做了好多种，其中一种防水砂纸，可以在水中使用，极大减少了空气粉尘对汽车饰面的摩擦，令3M公司在业内一炮而红。
除了改进产品，在蹲守汽车厂的过程中，3M的研究员们还时刻留意着厂商根本没注意到的问题。例如一位研究员发现，汽车上漆时很难覆盖零件，回公司报备之后，他便全身心投入到这个问题里，最终发明了胶带。按照3M公司一贯的思路，胶带技术也没有因为一款产品的成功而停滞，很快，3M公司就发明了世界上第一款透明胶带、哑光胶带、医用防过敏胶带，甚至是第一款便利贴。与胶相关的产品线M公司的利润支柱之一。
许多人都认为资本家是在工人身上榨取每一分剩余价值，但3M公司却另辟蹊径，在每一项技术上榨取“剩余价值”，力求在已掌握的技术上开发尽可能多的产品。为此，3M公司每年至少投入7%的收入在研发部门。这是一门“笨功夫”，却影响深远，在to B端的工业产品领域，因为3M公司越来越快的创新脚步，其影响力和线M口罩和胶带的发明，不过是118年来3M公司成功商业化的6.7万多个发明中的2个，有心人也许发现了，这2个发明都是3M的员工偶然间的发现，却得到了公司的支持，从而顺利研发投产。如何让员工在做完日常工作之后，还能有精力去探索、发现需求，3M公司也走过一段弯路。
在美国管理界，长期流行着追求高度规范化、零缺陷的“六西格玛”管理理论，尤其是通用电气这样的制造业巨头，更是将其奉为圭臬。3M公司也曾用过一段时间，但结果却是成本降低、研发效率也降低了。没多久，3M公司就意识到，“六西格玛”理论适合生产管理，却不适用于技术驱动型团队，人不是机器，创新也不能用表格量化。
为了激发员工的热情，3M公司也提出了相应的“笨办法”：15%原则，允许员工用15%的上班时间来琢磨点自己感兴趣的东西，也就是干点和工作无关的“私活”。
3M公司特意出台了一个规定，如果员工有个好主意，想花点时间研究，那么可以拒绝实验室主任的命令，管理人员也应该对此视而不见，即便是这个计划最后失败了，管理人员也不能失去耐心，反而要对这个计划加以保护，保证员工免受外人指摘。这项计划成效显著，深刻影响着谷歌等众多硅谷企业。
说到这里，不得不提3M公司独具特色的“创新小组”架构。在3M公司，创新小组就像是蜂巢中的六边形，是最核心、最基础的单位，由研究员、生产制造人员、市场开发员、销售员和财务人员组成，根据员工的兴趣资源组合。在这个最小的单位里，创意就是最核心的要件，所有人的努力都是为了一个好创意的最终落地。这些创新小组一部分专注于技术，另一部分则常常和客户打交道。
3M公司的管理者认为，进入1990年代后，创新越来越难，大多数产品都属于改进型产品，要寻求创新，就要紧盯着一群“领导型用户”，也就是在行业内登高望远、走在市场趋势之前的企业和个人。因此，3M公司的许多创新小组都会深入拜访客户，了解数据，解析潜在需求。
15%原则和创新小组都建立在3M公司极度扁平化的架构基础上，这种架构和流行的管理学常识背道而驰，当许多公司都在把人当做工具来控制的时候，3M公司放弃了这种控制，反而取得了巨大的成就：成立一百多年来，3M公司在34个国家建立了实验。